«Лидерство — это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других»
(Дэйв Логан «Лидер и племя»)
Согласно исследованию PwC 81% сотрудников российских компаний считают, что корпоративная культура их компании требует изменений. При этом под корпоративной культурой понимается совокупность эмоциональной энергии, которой «заряжен» коллектив[1].
Принято считать, что в юридических фирмах жёсткая корпоративная культура, пропитанная стрессом, подавленным гневом, тревогой, страхом и разочарованием. Постоянные переработки, обязательный биллинг, высокие требования клиентов и нескончаемый поток задач и дэдлайнов. Управляющие партнеры представляются эдакими деспотами, заинтересованными лишь «выжать сок» и даже «прокрутить жмых» от сотрудников, а потом выкинуть отработанный материал, заменив его на новую «боевую единицу». Этот образ поддерживается и массовой культурой, особенно американской. Юридический рынок сужается, конкуренция жесточайшая, соответственно, у сотрудников часто бывает лишь одна альтернатива – «Up or Out». Соответствуй требованиям и поднимайся вверх или ищи себе другое применение.
Последствия таких «тисков» – повальное эмоциональное выгорание юристов, падение мотивации, вовлечённости, энергии и, как следствие, показателей эффективности. Ценные специалисты, профессионалы своего дела (даже с огромной зарплатой и соц. пакетами) превращаются в биороботов, для которых их компания – это лишь место, где они «отбывают срок» от звонка до звонка за зарплату.
При этом в других сферах, например в IT, наблюдается обратный тренд. Фокус на людях, доверие, самоуправление, отсутствие иерархии и тотального контроля. Эффект от такой смены фокуса – креатив, вовлечённость, мотивация и повышение всевозможных показателей эффективности сотрудников и компаний в целом.
Эта статья по сути – первый шаг к трансформации корпоративной культуры юридических фирм и департаментов. Мы разберём, как лидеры, меняя модели поведения сотрудников, привлекая неформальных лидеров и используя силу эмоций сотрудников, могут трансформировать корпоративную культуру компаний. Важно понимать, что все лидеры, сотрудники и компании разные, находятся на разном уровне развития культуры и осознанности, для каждого нужны свои аргументы, мотиваторы и инструменты. Поэтому лидерам при работе с культурой важно находить индивидуальный подход.
Чтобы определить на каком языке лидеру разговаривать со своими сотрудниками, давайте рассмотрим 5 уровней корпоративной культуры, описанные Дэйвом Логаном в книге «Лидер и племя»:
УРОВЕНЬ 1 «ОТЧАЯННАЯ ВРАЖДЕБНОСТЬ» (по Д. Логану это, как правило, преступные элементы, которые крайне редко встречаются в юридическом бизнесе, поэтому мы начнём изучение культуры со второго уровня)
УРОВЕНЬ 2 «АПАТИЧНЫЕ ЖЕРТВЫ»
УРОВЕНЬ 3 «ОДИНОКИЕ ЗВЁЗДЫ»
УРОВЕНЬ 4 «ГОРДОСТЬ ЗА КОМАНДУ»
УРОВЕНЬ 5 «ВДОХНОВЛЁННЫЕ ВОЗМОЖНОСТЯМИ»
Мы исследуем признаки каждой культуры, пространство её окружающее, а также действия лидера – что делать с сотрудниками этого уровня бессмысленно, а что очень даже рекомендуется. Основной акцент будет сделан на эмоциональном взаимодействии и конкретных инструментах, повышающих вовлечённость, энергию и мотивацию.
Для лидеров крайне важно учитывать 2 правила:
- «Уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания её лидера» (Ф. Лалу «Открывая организации будущего»). Таким образом, если ты сам «апатичная жертва» или «одинокая звезда», команду «вдохновлённых возможностями» тебе не построить. Хотите замахнуться на создание команды с 5-м уровнем корпоративной культуры? Сначала достигнете её сами. Честно оцените свой уровень развития культуры и, в случае необходимости, начните с саморазвития и работы на собой.
- Развитие возможно лишь последовательно. «Апатичные жертвы» должны сначала стать «звёздами», потом командой и лишь после этого у них есть все шансы вдохновиться возможностями. Сразу к возможностям не получится.
- Лидеру крайне важно уважать каждый уровень и говорить с ним на его языке. Без этого никак. Люди слышат только язык своего уровня и в исключительных случаях на 1 уровень выше. Для «апатичных жертв» идеи про миссию и ценности – «белый шум». Не форсируйте события, двигайтесь постепенно, с любовью и уважением к своим сотрудникам.
1.1 УРОВЕНЬ 2 «АПАТИЧНЫЕ ЖЕРТВЫ»
Именно про атмосферу культуры второго уровня поёт Григорий Лепс в своей известной песне: «Ну, здравствуйте, (надоевшие) рожи!». Узнать их можно по следующим признакам:
1.1.1 ПРИЗНАКИ
✔ Эмоционально это неиссякаемый̆ источник неудовлетворения, раздражения, разочарования, подавленного гнева и апатии. Вы физически ощущаете, попадая туда, как вязкое болото безысходности хочет поглотить вас.
✔ Девиз культуры второго уровня: «Моя жизнь ужасна». Любые усилия – пустая трата времени, поэтому лучше и не пытаться — это единственный̆ разумный̆ выход.
✔ Часто можно услышать выражения: «меня не ценят», «только не у меня/ не со мной», «мы такое уже пробовали, и не сработало. Значит, не сработает и сейчас» / «почему никто ничего не делает?!» / «как люди могут быть такими бестолковыми?! / «я попробую/попытаюсь/постараюсь», «не могу обещать» / «это не моя зона ответственности». Основные темы – всевозможные жалобы и нытьё: обсуждение какой идиот шеф/коллега/клиент/судья, бредовое законодательство, ужасный офис, город, страна, правительство, погода и мн.мн. др. Они всё знают, всё видели и всё обречено на провал. Юмор в офисе чёрный – в основном про идиотов начальников, таких же клиентов и коллег.
✔ Для сотрудников такого уровня культуры есть жизнь, а есть работа, где они отбывают свой срок за деньги, мечтая о выходных и отпуске. Никакой инициативы, мотивации, страсти. Им всё равно. Главное – чтобы не уволили, а для этого надо особо не высовываться и создавать имитацию кипучей деятельности.
✔ Притворяйся, притворяйся и ещё раз притворяйся: что тебе нравится твоя работа, что ты одобряешь все инициативы руководства, что ты переработал, что пытался изо всех сил, но из-за кого-то это снова не получилось.
✔ Ни о какой целостности не может быть и речи. Переступая порог офиса, люди перестают быть собой, надевают маску и живут в ней (хотя, нет, выживают) до конца рабочего дня. Только выйдя из офиса, они могут снять маску и начать дышать.
✔ Очень часто это окопавшиеся посредственности, любой ценой избегающие дополнительной работы и ответственности. Здесь нет места инновациям, как и ощущению срочности. Люди не привыкли считать себя в ответе за что-либо и имеют выработанный иммунитет на похвалу и мотивационные речи руководителей, считают их формальностью и манипуляциями.
Очень часто культура второго уровня встречается в гос. органах, крупном консалтинге (в том числе международном) и юридических департаментах корпораций, где всё прописано, определено, автоматизировано, ты винтик в большой и очень крутой машине, где нет место творчеству и спонтанности. Иногда людей̆ на этом уровне удерживают «золотыми наручниками» или статусом, когда ради бонусов, соц. пакетов и огромных зарплат живые люди превращаются в офисный планктон, биороботов, лишённых жизни и энергии.
Культура второго уровня может сформироваться также и как реакция на начальственное «я крутой̆, а ты — нет» (мантра третьего уровня развития корпоративной культуры).
1.1.2 ФИЗИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
Уныло. Всё очень стандартно и однотонно. Неброские тона обычной офисной мебели, одинаковые столы с одинаковыми компьютерами на них, голые стены, кабинеты за закрытыми дверями (если даже и open space, то с оооочень высокими перегородками). В кабинетах сотрудников можно увидеть похожие постеры:
А на столах похожие кружки:
В воздухе витает дух отчуждения и разобщённости, что формирует то самое «пространство-отчуждения». Люди в этом пространстве перестают быть живыми и настоящими. Строгий дресс-код, безликость стандартных офисных деловых костюмов (может быть даже очень дорогих), дежурные фразы поверхностного бессмысленного общения. Способствует ли такое пространство творчеству, инициативе, открытости и инновациям? Мне кажется, ответ очевиден…
1.1.3 ОТНОШЕНИЕ К МИССИИ И ЦЕННОСТЯМ
Для этих сотрудников понятия миссии и ценностей могут иметь значение, но только не в этой компании /не с этим руководителем/ не с этими людьми. Эти сотрудники могут прийти на тренинг или стратегическую сессию, слушать и даже записывать за ведущим, только глаза у них будут пустыми. Мотивирующие речи лидера и ведущего будут словно «уходить в песок», «зависать в вакууме», потому как сотрудники эти ментально совсем не здесь. Энергии не будет.
Особо поднаторевшие на этом уровне могут даже считать миссию, принципы, ценности, стратегию просто «лохотроном», который придумали тренеры, коучи (они же «инфоцигане») для «впаривания» нормальным людям за деньги. А ещё отличным прикрытием для начальства, которое только и хочет, чтобы ты работал на них 24/7 и сдох на этой работе. Всё это «развод» и лицемерие, от которого лучше держаться подальше.
Формальные тимбилдинги тоже не работают. Они будут в них участвовать, может быть даже очень активно, если понимают, что для руководства это важно и надо создать видимость своей вовлечённости. Но стоит мероприятию закончиться, они и думать забудут обо всём, что там происходило. Максимум они могут обсудить в своём кружке «сочувствующих», как всё очередной раз бездарно прошло: не то место/ не то время/ не тот ведущий и пр. Деньги на ветер, всё бесполезно.
1.1.4 ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА
Если вы узнали в приведённом выше описании своих сотрудников, ваши действия могут быть следующими:
БЕСПОЛЕЗНО
✔ Вводить самоуправление, мотивировать на достижение эволюционной цели организации. У сотрудников ещё нет уверенности в себе, они не готовы брать на себя ответственность, не закрыта базовая потребность в безопасности. Для них самоуправление пока это возможность уйти от ответственности и вообще в отрыв уйти – заниматься своими делами, не появляться в офисе и пр.
✔ Проводить стратегические сессии по кристаллизации корпоративной миссии и ценностей. Люди ещё не мыслят этими категориями, для них это формальность.
✔ Проводить массовое поднятие командного духа в принудительном порядке и особенно по выходным. На этом уровне люди чужие друг другу и они не будут раскрываться в искусственно созданных для этого условиях.
✔ Вводить соревнования в показателях, KPI с санкциями за недостижение или конкурсы на «лучшего сотрудника месяца/года» в надежде, что дух конкуренции пробудит в них драйв и инициативу. Для соревнований нужна энергия, а у них она тратится на сопротивление, имитацию активности и защиту от ненавистной работы
✔ Разоблачать теории конспирации (надуманные обоснования для жалоб и беспомощности). Люди просто придумают новые. Это игра без конца и начала.
ИМЕЕТ СМЫСЛ
✔ Менять «пространство отчуждения» на «я»-пространство
Трансформируйте эмоциональный фон «болота» и безысходности в конструктивное поле признания, благодарности, гордости и азарта. Это поистине трансформирующие эмоции, способные не только изменить пространство, но и сознание. Почаще хвалите, благодарите, давайте конструктивную обратную связь.
Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений каждого сотрудника, приветствуйте проявления «я» сотрудников в самых различных ситуациях:
– в их рабочем пространстве (личные фото, сувениры, дипломы, награды и пр.)
– при проведении совместных обсуждений (хвалите за обозначение своей точки зрения, инициативу, вовлечённость, самостоятельность)
– в повседневной жизни (ослабьте требования дресс-кода, разрешите одевать деловые костюмы только на встречи и мероприятия, пусть люди чувствуют себя комфортно в месте, где они проводят большую часть своей жизни, проявляют себя, свою подлинную личность).
Для этого, конечно же, начните с себя – проявляйте себя настоящего, пусть коллеги узнают вас как человека, про вашу семью, ваши личные ценности, увлечения, достижения и путь к ним.
✔ Поэтапно поднимать культуру с «Моя жизнь ужасна» на «Я крутой!» через совместную разработку индивидуальных траекторий развития
Не форсируйте трансформацию культуры этого уровня. Говорить про миссию, ценности, целостность, команду пока рано. Ваша задача – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует значимость своего «я», почувствует себя крутым и достойным. Транслируйте каждому: «Ты крутой! Я верю в тебя!».
В беседе с глазу на глаз скажите, что цените вклад коллеги в работу компании, что видите в нём потенциал, который̆ можно развить, что вы хотите этому поспособствовать. Подчеркните его сильные стороны, расспросите о том, в каких областях он бы хотел развиваться, в каких проектах участвовать, какое обучение пройти. Вместе разработайте индивидуальный план развития на год. Публично хвалите за самую малейшую инициативу и достижения.
✔ Устанавливать личный контакт
Проявляйте искренний интерес к жизни сотрудников, их личности, интересам, семьям. Не через HRа и не через специальные программы, а лично. Называйте коллег по именам, поздравляйте с днями рождениями, интересуйтесь их хобби. Знайте имена и возраст детей, предлагайте поддержку и помощь. Говорите почаще, что цените их, благодарите.
✔ Привлечь на свою сторону неформальных лидеров
Неформальные лидеры – это те, кто обладает авторитетом в компании, к мнению которых прислушиваются, причём совершенно неважно, какая должность написана у них на визитке. Именно они помогут усилить эмоциональную трансформацию команды и перевести её на следующий уровень развития. Пусть это будут 2-3 человека. Уделяйте им больше времени, ходите вместе на ланч, постепенно вовлекайте в обсуждение стратегии развития компании, хвалите, благодарите, осторожно стимулируйте конкуренцию.
1.2 УРОВЕНЬ 3 «ОДИНОКИЕ ЗВЁЗДЫ»
Представителей культуры третьего уровня в юридическом бизнесе подавляющее большинство и узнать их можно по следующим признакам.
1.2.1 ПРИЗНАКИ
✔ Эмоционально это культура драйва и энергия жёсткой конкуренции. В ней много про признание, гордость (даже гордыню), почти сексуальное удовольствие от успеха, а также страх и разочарование. Страх быть отвергнутым, проиграть. А разочарование от того, что другие лишены их интеллекта и амбиций. Поскольку другие явно не дотягивают до их развития, представители культуры третьего уровня часто жалуются на нехватку времени и поддержки. Живут с ощущением, что отдают больше, чем получают.
✔ Девиз культуры третьего уровня: «Я крутой, а ты нет!». Любимые слова представителей такой культуры: «я, меня, мой, работа, задача, сделал, делаю, получаю, эффективно».
Часто можно услышать (или понять из поведения): «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства» / «Мало кто может тягаться со мной̆ и моим отношением к работе». Эти люди живут в «я-реальности», говорят главным образом о себе, стараясь показаться лучше и умнее окружающих. Других, как правило, критикуют, обесценивают, высмеивают или относятся снисходительно. Представители культуры третьего уровня могут искренне думать, что решают задачи команды, однако их поведение показывает: ими движет лишь личный̆ интерес.
✔ Главный драйвер развития на этом уровне – личная конкуренция. Важно быть лучше, сильнее, быстрее конкурентов. Именно поэтому эти люди редко делятся информацией, контактами, редко сводят между собой других людей.
✔ Главная слабость представителей культуры третьего уровня – они не видят своих слабостей̆. Не сознаются в них даже сами себе. Скромность и рефлексия это не про них. Эти люди способны двигаться только вперед, причём по головам и на бешенной скорости.
1.2.2 ФИЗИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
Физическое пространство, окружающее людей третьего уровня, излучает послание: «я, обо мне и про меня». Давайте так и будем его называть – «я»-пространство.
В «я»-пространстве также приветствуется рассадка по кабинетам. При этом, помощники и юристы могут ютиться в ячейках open space, а начиная со старших юристов и до управляющих партнёров – отдельные кабинеты. Чем выше грейд, тем пафосней обстановка кабинета, каждая деталь которой «кричит» о статусе и достижениях её владельца – дорогая мебель, огромный стол для переговоров, дипломы, сертификаты, почётные грамоты, кубки с медалями, иногда даже коллекция бейджей с посещённых конференций и форумов.
Много в пространстве «сигналит» о важности эффективности и конкуренции: бизнес-литература на полках про достижение успеха и тайм-менеджмент, плакаты на стенах, призывающие двигаться вперёд и только вперёд.
1.2.3 ОТНОШЕНИЕ К МИССИИ И ЦЕННОСТЯМ
Для этих «самопровозглашенных звезд» есть только личная миссия и личные ценности (если вообще они про них задумываются). Они могут разделить миссию и ценности компании, но только при условии, что они совпадают с их личными.
На тренингах, стратегических сессиях и тимбилдингах это могут быть самые активные участники с множеством идей и предложений, они займут весь эфир и будут в центре внимания. Только цель у них будет вовсе не достижение командного успеха, а покрасоваться, заработать очки, показать этим посредственностям, кто тут на самом деле МО-ЛО-ДЕЦ.
1.2.4 ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА
Помните фильм «Легенда №17» про хоккеиста Валерия Харламова, которого блестяще сыграл Данила Козловский? Что делал тренер Тарасов с подающим надежды талантливым хоккеистом прежде, чем допустить его играть в команде? «Выбивал» из него «звёздность», учил играть в тройке, быть частью команды.
В юридических фирмах и департаментах лидерам, которые хотят достичь истинного успеха и вывести свою команду на уровень «бирюзового» сознания, стоит действовать не так жёстко, но, по сути, аналогично – учите «звёзд» работать в команде. И главное – будьте в этом образцом для подражания.
БЕСПОЛЕЗНО
✔ Мотивировать на достижение эволюционной цели организации, говорить о корпоративной миссии и ценностях. У «звёзд» есть только свои личные цели и компания может либо помогать им в их достижении, либо мешать. Общими категориями они пока не мыслят.
ИМЕЕТ СМЫСЛ
✔ Менять «я»-пространство на «мы»-пространство
Трансформируйте эмоциональный фон личной конкуренции и одиночных соревнований в конструктивное поле поддержки, взаимопомощи, доверия и психологического единства. Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений команды, приветствуйте командное взаимодействие в самых различных ситуациях:
– в обстановке офиса (создайте пространство для командной работы, общения и отдыха, фото команды и постеры о командной работе, демонстрация командных достижений и пр.)
– при принятии решений и разрешении конфликтов (хвалите за учёт мнения команды, командные обсуждения и посредничество коллег в конфликтных ситуациях)
– при информационном обмене (активно пользуйтесь интранетом, создайте корпоративную социальную сеть или тематический общий чат, создайте условия для открытой циркуляции информации)
– в повседневной жизни (проводите рефлексию и отмечайте вместе завершение проектов, вместе создайте традиции совместного проведения досуга).
Помните о том, что лидер должен показывать пример и образец командной работы и «мы»-мышления. Своими действиями демонстрируйте подлинный̆ интерес к успеху команды, а не своему собственному и, как писал Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому», всегда смотрите в окно (на других людей) во времена побед и в зеркало в моменты неудач.
✔ Поэтапно поднимать культуру с «Я крутой!» на «Мы крутые!» через совместную разработку корпоративной стратегии развития
Пока говорить о глобальной цели компании рано, сначала надо объединиться, создать психологическую общность, команду. Ваша задача на этом этапе – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует невозможность достижения истинного успеха без командного взаимодействия. Транслируйте: «Мы крутые! Мы – команда! Мы победим!».
Самое время начать проводить стратегические сессии (минимум 2 раза в год), чтобы вместе создавать видение успеха и вовлекать каждого в его достижение.
✔ «Звёздам» потребуется ваша особая поддержка
Если вы заинтересованы в создании команды, важно оказать серьёзную эмоциональную поддержку представителям третьего уровня культуры:
– Поощряйте «звёзд» работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте им выполнение работы, требующей̆ партнерства.
– При достижении «звездой» единоличного успеха похвалите, это заслужено. Подчеркните, что вы на одной стороне и укажите, что личных достижений будет недостаточно для продвижения выше. Объём задач и скорость процессов на следующем уровне будут не под силу одному человеку, каким бы крутым профессионалом он ни был. Решением может быть только командное взаимодействие.
– В случае жалоб на нехватку времени и непрофессионализм окружающих, которым просто невозможно делегировать задачи, «подсветите», что это последствия выбора самой «звезды» в деле организации своей работы, он сам сделал так, что ему никто не в состоянии помочь.
– Расскажите, как сами совершали переход с третьего на четвёртый̆ уровень культуры.
1.3 УРОВЕНЬ 4 «ГОРДОСТЬ ЗА КОМАНДУ»
Всё чаще и чаще в бизнесе появляются команды четвёртого уровня культуры. Узнать их можно по следующим признакам:
1.3.1 ПРИЗНАКИ
✔ Эмоционально это культура счастья, вдохновения и доверия. В ней всё ещё есть конкуренция. Только в отличие от третьего уровня она не личная, а командная – «мы против других (команд, отделов, компаний, сфер бизнеса)».
✔ Девиз культуры четвёртого уровня: «Мы крутые, а они нет!». Любимые слова представителей такой культуры: «мы, наше, видение, ценности, партнерство, сотрудничество, сделали, решили».
Эти команды живут в «мы»-реальности. Каждый из членов команд уже «наигрался в игры» третьего уровня, их «эго» больше не требует самоутверждения за счёт других: они готовы к настоящему партнерству.
✔ Только на этом уровне возникают настоящие команды. Они разделяют общую цель и ценности, ревностно относятся к их соблюдению и не терпят индивидуализма третьего уровня.
✔ В этих командах выстроены инструменты самоуправления, порядок совместного принятия решений (включая разработку стратегий), разрешения конфликтов, оценки, проведения обсуждений. Каждый вовлечён и чувствует значимость своего вклада в развитие компании.
✔ В таких командах нет иерархии и должностей (может быть только формально на визитках для удобства клиентов). Команда не ощущает себя работниками. Для них их компания – это сообщество друзей или даже семья.
✔ В таких командах люди целостны, они настоящие, им не надо притворяться на работе, стремиться понравиться боссу, их принимают и ценят такими, какие они есть.
✔ Свобода и ответственность на генном уровне встроены в мышление каждого члена команд этого уровня. Их не наделяют ответственностью, они берут её сами.
1.3.2 ФИЗИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
Уют, комфорт, единство и креатив – вот основные характеристики пространства культур четвёртого уровня. Яркая удобная мебель (причём может быть совсем недорогая), много общих зон для совместных обсуждений, обустроенных флипчартами, scrum-досками, маркерными стенами. Много жизни и энергии – живые растения, много света и свежего воздуха, личные и даже общие пространства обустроены по усмотрению сотрудников (рисунки детей, личные фотографии), места для отдыха, спорта и восстановления.
Дресс-код как таковой присутствует только во время встреч и внешней активности. В остальное время люди одеты так, как им комфортно.
В постерах и мотивирующих плакатах на тему командного духа нужда пропадает. Командное единение идёт изнутри и не нуждается во внешних стимуляторах.
1.3.3 ОТНОШЕНИЕ К МИССИИ И ЦЕННОСТЯМ
Только для сотрудников четвёртого уровня миссия и ценности приобретают жизненно важное значение. Формируемые всей командой общие видение, благородная цель, ценности и стратегия являются мощным фундаментом всех активностей таких команд. Все проекты, процессы, инициативы должны точно соответствовать этим важным составляющим и отброшены в случае отсутствия такого соответствия. Команда ориентируется на ценности и при найме новых сотрудников, и при увольнении. Сразу становится понятно, кто они – «свои люди».
Тренинги, стратегические сессии и тимбилдинги проходят эффективно с потрясающим зарядом энергии действия. Люди могут спорить, соглашаться или не соглашаться, но в любом случае энергия вовлечённости несёт такие команды вверх к самым высотам.
1.3.4 ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА
ИМЕЕТ СМЫСЛ
✔ Прочно зафиксироваться на четвёртом уровне
Поддерживайте эмоциональный фон счастья, вдохновения и доверия через выстраивание вовлекающих инструментов:
– Вместе с командой кристаллизуйте и уточняйте миссию и ценности компании, свято чтите их даже в моменты кризисов и карайте за нарушение
– Всей командой создавайте стратегию развития компании, в которой каждый сотрудник будет брать на себя ответственность, предлагать инициативы. Проводите стратегические сессии как минимум 2 раза в год (коучи и фасилитаторы вам в помощь).
– Проводите ретроспективу проектов и развития компании через ответы на вопросы: 1) что работает хорошо? 2) что не работает хорошо? 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает?
– Поддерживайте самоуправление в команде с помощью института наставничества.
– Приветствуйте целостность. Пусть сотрудники будут на работе настоящими. Привлеките их к оформлению пространства, обустраивайте зоны совместной работы и досуга, пусть дресс-код будет комфортным и адекватным здравому смыслу.
– Взращивайте «психологическое обладание», когда абсолютно каждый сотрудник ощущает свою причастность к компании, её цели, культуре, успехам, репутации, когда гордится тем, что работает именно здесь.
– Поощряйте принятие решений в команде через процедуру внутреннего консультирования, когда инициатор изменений, оставаясь ответственным за принятие окончательного решения по своему усмотрению, должен проконсультироваться со всеми членами команды, имеющим отношение его к реализации.
– Стимулируйте сотрудников самим конструктивно разрешать внутренние конфликты через процедуру посредничества и медиации.
✔ Поэтапно поднимать культуру с «Мы крутые!» на «Жизнь прекрасна» через вовлечение команды в достижение эволюционной цели
Побуждайте команду не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой великой цели служить. «Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности» (Ф. Лалу «Открывая организации будущего»).
На стратегических сессиях вовлекайте команду в обсуждение эволюционной цели, которую бы могла достигнуть компания. Пусть эта цель станет драйвером развития и источником неиссякаемой энергии для каждого, той целью, которая будет вдохновлять, поднимать по утрам с постели и питать своей ценностью каждого члена команды.
1.4 УРОВЕНЬ 5 «ВДОХНОВЛЁННЫЕ ВОЗМОЖНОСТЯМИ»
Представителей пятого уровня культуры гораздо меньше остальных, но с каждым годом их количество увеличивается. Как правило, на этой стадии компании долго не остаются. Достигнув вершины и найдя свою высшую цель, команды периодически возвращаются на четвёртый уровень, чтобы реализовать идею и расправиться с конкурентами. Затем команды могут снова достигать пятого уровня, наслаждаясь мощным потоком, продвигающим их к новой вдохновляющей и меняющей мир цели.
Узнать команды самого высокого уровня развития можно по следующим признакам:
1.4.1 ПРИЗНАКИ
✔ Эмоционально это культура лидерства, счастья и вдохновения высшей̆ пробы. Такие команды – это сообщество лидеров, вдохновлённых единой благородной̆ целью, и притягивающее других людей̆, способных помочь им в достижении этой цели.
✔ Девиз культуры пятого уровня: Девиз: «Жизнь прекрасна!»
В таких командах разговаривают так, словно весь мир смотрит на них, и часто так и бывает, поскольку они добиваются исторических результатов. Основной̆ темой̆ общения людей пятого уровня являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними, и сдерживает их лишь воображение и вовлечённость команды.
✔ На этом уровне нет конкуренции и конкурентов. Нет необходимости искать через миссию свою индивидуальность. На пятом уровне команды заботит лишь то, как они меняют мир к лучшему и какие возможности у них для этого открываются. В служении великим целям проигравших не бывает, а если таких служителей становится больше, так это просто прекрасно!
✔ Повышаются все ключевые показатели эффективности, вовлеченности сотрудников в работу, удовлетворенности от нее и уверенности в будущем успехе.
1.4.2 ФИЗИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО
Физическое пространство пятого уровня может либо повторять черты пространства четвёртого уровня, либо отсутствовать как таковое. На пятом уровне пропадает необходимость в офисе. Члены команды могут работать из дома, из разных городов и стран, периодически встречаясь на нейтральных территориях для совместных обсуждений.
Компания Reckitt Benckiser Healthcare 
Компания Reckitt Benckiser Healthcare
1.4.3 ОТНОШЕНИЕ К МИССИИ И ЦЕННОСТЯМ
Эти люди творят историю, меняют систему и вдохновляют их уже не личные, и не командные, а резонансные общечеловеческие миссия и ценности. Тренинги и стратегические сессии на этом уровне также крайне важны для более эффективного продвижения к заветному видению и успеху.
1.4.4 ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА
На пятом уровне развития культуры главная задача лидера – обеспечивать инфраструктуру, способствующую достижению эволюционной цели.
Эмоционально лидеру важно создавать атмосферу открытости, доверия и игры – настроения ребячьего духа, когда кажется, что море по колено и всё невозможное возможно. Во всём остальном можно действовать аналогично четвёртому уровню.
Итак, вы определили, на каком уровне корпоративной культуры находитесь вы сами и ваши сотрудники (будьте осторожны, согласно Дэйву Логану люди могут очень уверено определить свой уровень культуры, как правило ошибаясь на 2 уровня). Вы всё ещё хотите создать команду мечты и достигнуть истинного успеха?
Тогда задайте себе 3 вопроса:
- Внедрение каких моделей поведения и инструментов в повседневную жизнь вашей компании могло бы перевести культуру вашей компании на более высокий уровень?
- Какие сотрудники вашей компании являются неформальными лидерами и в каком направлении можно начать с ними работать?
- Что вы и ваши коллеги из числа руководителей можете делать по-другому, чтобы дать своим сотрудникам личный пример?
Не тешьте себя иллюзиями, что перемены придут уже завтра. Корпоративная культура меняется достаточно долго (с обязательными взлётами и откатами назад) и вам нужно быть готовыми инвестировать в дело её трансформации достаточно личной энергии, времени и сил.
Будьте уверены, награда превзойдёт все ожидания. У вас больше не будет работы, а будет полная, пропитанная энергией и смыслом, счастливая жизнь. А если вам потребуется помощь и поддержка профессионалов, мы всегда рядом. Удачи!
Сорокина Анна
Юрист, психолог, коуч и бизнес-тренер, основатель Soft Skills Law Academy
Примечания:
[1] Джон Катценбах, Основатель Центра Катценбаха и автор книги The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters
