1. Юристы более критично относятся к процедуре оценки и ее результатам – миф
Юристы ничем не отличаются от представителей других функций. Грамотно организованная коммуникация оценки, правильный инструментарий и профессиональная обратная связь – вот основные факторы, влияющие на восприятие сотрудником результатов оценки.
2. Требования к юристам часто связаны со спецификой бизнеса
Юристы всегда работают в поле высоких финансовых и регуляторных рисков. Цена их ошибки часто выше, чем у представителей других функций. Требования бизнеса к юристам можно разделить на две группы:
• работа в формате «Как должно быть» – предполагает наличие таких качеств, как надежность, методичность, ответственность, высокое качество работы. Большинство рабочих задач сотрудников связаны со знанием «правильных» ответов;
• работа в формате «Нельзя, но нужно. При этом – в рамках законодательства» – предполагает наличие совершенно других компетенций. В первую очередь – желание решить нестандартную задачу, готовность взять ответственность за принятие решений в условиях неопределенности, высокие навыки влияния. Большинство рабочих задач сотрудников связаны с отсутствием «правильных» ответов, то есть требуют выбора между несколькими возможными решениями, каждое из которых связано с рисками.
Сотрудники, склонные работать в одном формате, с трудом переходят на новый уровень, так как это требует значительных изменений трудноразвиваемых компетенций. С этим фактором связаны ошибки подбора новых сотрудников и развития текущих (например, при изменении бизнес-модели компании).
3. Позиционирование юридической функции
Большинство сотрудников компаний считают юридическую функцию сервисным подразделением. Со стороны профильных для бизнеса функций это проявляется в конкретных действиях: юристам отдают «сырые» документы, лишь частично учитываются их комментарии и требования, совершаются попытки «продавить» свое мнение. Зачастую это связано с восприятием документальной работы как:
• вторичной по отношению к основной деятельности: «Я нашел клиента, он готов платить деньги, а бумажками пусть занимаются те, кто в них разбирается»;
• сложной, требующей знаний большого количества деталей и нюансов, в которые не хочется погружаться.
Для многих юристов такая ситуация неприемлема и часто стрессовая. Зачастую можно услышать такие фразы: «Я не понимаю, как можно так работать с документами», «Для кого мы пишем комментарии? Ошибки повторяются из раза в раз».
В целом, большего успеха добиваются те юристы, которые сразу выстраивают свою работу по принципу сервисного подразделения. Этот подход позволяет реализовать много ценных инициатив.
4. Требования к юристам не всегда учитывают уровень правовой грамотности остальных сотрудников и совершенство юридических процессов в компании
Проект по оценке компетенций всегда завер шается индивидуальным планом развития (ИПР) сотрудника. Это набор конкретных шагов и действий, которые юрист должен сделать для совершенствования своего мастерства. Для формирования ИПР важно понимать, что работник способен изменить сам, а где изменения невозможны, т. к. связаны с объективными особенностями внутренних процессов самой компании:
• в организациях с высоким уровнем правовой грамотности остальных сотрудников и отлаженными внутренними процессами юристы чаще решают задачи оптимизации, регламентации и автоматизация тех или иных процедур.
• в менее зрелых компаниях юристы выполняют просветительскую и «воспитательную» роль: объясняют простые правила, неоднократно корректируют документы, обучают сотрудников других подразделений.
Дмитрий Гофман
Руководитель направления Оценки персонала
Компания АКСИС Менеджмент
