Систему оценки будь то модель компетенций, Hogan Assessments или метод 360 градусов можно обмануть. Вопрос только в том – «зачем?». Оценка – это зеркало, инструмент контакта с реальностью, который позволит руководителю понять свои сильные и слабые стороны, разобраться над чем стоит работать и очертить горизонты развития.
Грубое приближение
Не претендуя на научную глубину и не вдаваясь в детали появления оценки персонала как таковой, можно сказать что она бывает двух видов:
- направленная на оценку соответствия (при устройстве на работу, при переходе на новую должность, при увольнении);
- ориентированная на обучение и развитие.
Сотрудники часто воспринимают оценку негативно и скептически. Более того, она вызывает тревогу. Еще со школьной скамьи она ассоциируется с экзаменами и прочими неприятностями. Но школа давно закончена, и во взрослой жизни она нужна чтобы получить максимально объективную картину профессиональных и человеческих свойств, важных для компании, команды и позиции, которую занимает сотрудник.
Базовая оценка строится либо на попытке привести к объективному знаменателю личностные свойства и посмотреть на них через призму «проявления».
Именно так работают все структуры оценки, построенные на компетенциях(SHL, иже с ними). Еще один вариант – оценка глубоких персональных свойств – ценностей, потенциала и так называемых «деструкторов» (Hogan Assessments).
Как это работает?
Предположим, руководителю периодически нужно выступать перед коллегами, начальством и клиентами. На бытовом уровне способности к публичным выступлениям оцениваются по критерию «могу – не могу».
При оценке персонала с применением модели компетенций формируются индикаторы, посредством которых можно оценить выраженность навыка (см. Таблицу 1).
Как только появляется такая шкала – становится понятно, что развивать, через что оценивать и на что обращать внимание. Более того, человек, который проходит оценку получает ясное представление над чем ему работать.
Оценка по компетенциям прекрасно работает и доказала свою эффективность на всем, что можно отнести к понятию hard skills – тому, что сотрудник действительно делает.
Однако, чем выше позиция, чем ближе человек к генеральному менеджменту, тем менее значимы становятся его профессиональные навыки. Как показало совместное исследование Стэнфордского университета и Университета Карнеги–Меллон генеральные директора компаний Fortune 500 на 75% обязаны своим успехом soft skills (эмоциональный интеллект, лидерство, понимание себя, коммуникации) и только на 25% тому, что они действительно умеют делать. На уровне среднего менеджмента пропорция другая, примерно 60% – soft skills, и 40% – hard skills.
Аудит личных качеств
Soft skills сложно оценить объективно. То, как вы влияете на других людей можно понять, только интерпретировав опросники, заполненные подчиненными и начальством (метод 360 градусов). Коллеги оценивают конкретного сотрудника и дают комментарии, благодаря которым можно получить обратную связь и понять, что мешает, а что помогает в работе. Это довольно сильный инструмент, его часто используют в корпоративной среде.
Но при использовании Оценки 360 градусов есть целый набор препятствий: люди врут, дают социально ожидаемые ответы, не готовы вкладываться в развитие коллег или просто формально подходят к процедуре, не считая ее достаточно важной. Преодолевает их подход Hogan Assessments, который сейчас стал самой мощной системой оценки персональных свойств.
Роберт Хоган сформулировал ряд утверждений, которые позволили по-иному взглянуть на подходы к психометрии.
Первое утверждение – люди имеют о себе мнение: про потенциал, ценности, собственные свойства и качества. Это можно назвать идентичностью, то есть тем как мы сами себя представляем. Кроме того, есть репутация. То есть то, как нас оценивают другие люди. Подход Хогана заключается в том, что идентичность в корпоративной среде не имеет никакого значения, а важна только репутация. Если вы думаете о себе как о высокоэффективном специалисте, с потрясающими коммуникативными навыками и склонностями к лидерству, а все остальные считают вас некомпетентным и скучным персонажем важно узнать об этом как можно быстрее. Безусловно это может стать неприятным открытием, но именно в нем лежит направление будущего развития.
Каждый год Hogan Assessments исследует порядка 35–50 тыс. топ-менеджеров методом тотальной Оценки 360 градусов. В этой процедуре участвуют не только коллеги, начальство и подчиненные, но и родственники, друзья и все, до кого могут «дотянуться» интервьюеры. Описывая реципиента, все эти люди дают некий массив текста, который раскладывается на кластеры ценностей, потенциала и деструкторов. Сам исследуемый заполняет специальный опросник, давая свои ответы на вопросы, связанные с этими кластерами.
Второе важное утверждение Хогана заключается в том, что если я, заполняя опросник, даю такие же ответы, что и уже исследованный человек, то моя репутация будет похожа на репутацию этого человека. Например, если в кластере вопросов, связанных со стремлением соревноваться я даю точно такие же ответы, что и исследованный человек – то с точки зрения репутации мой уровень стремления соревноваться будет таким же, как и у него.
Ежегодно эта гипотеза неизменно показывает очень высокие результаты.
Это позволяет избежать проведения Оценки 360 градусов и ограничиться только заполнением теста. В итоге можно получить качественную оценку человека, основанную на его сравнении с другими профессионалами в отрасли.
Индикаторы оценки
Hogan Assessment исследует ценности, потенциал и деструкторы. Таким образом, можно получить комплексную картину персональных свойств, обладающих высокой прогностической способностью.
Ценности дают понимание того, что мотивирует человека, ради чего он готов «делать дела», что он считает важным, а что нет. Это позволяет оценить степень соответствия индивидуальных ценностей руководителя существующей корпоративной культуре, что в свою очередь позволяет выявить оптимальные рабочие условия для реализации его возможностей.
Оценка потенциала позволяет спрогнозировать профессиональный успех, предоставляет информацию о том, насколько руководитель способен формировать эффективные команды и достигать результатов.
Анализ деструкторов дает прогноз вероятного поведения руководителя в ситуации стресса, давления, потери контроля над ситуацией или высокой свободы действия. Этот блок очень важен. Если посмотреть на руководителей самых успешных современных бизнесов, более половины из них до конца года разрушат свою карьеру, приведут свои компании к краху только из-за того, что не учитывают силу своих деструкторов. В этом уверены авторы книги «Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса» Дэвид Дотлих и Питер Кейро.
Стоит ли обманывать систему?
Всегда есть искушение «сдать на отлично». Но оценка – это не экзамен. Поэтому к тестам готовиться не надо. Поверьте, оценка делается для вас и качественная обратная связь, если к ней отнестись серьезно, может оказаться лучшим, что с вами может произойти. И компетенции, и Оценки 360 градусов, и Hogan Assessment позволяют получить ее и структурировать последовательность своего развития.
Не забывайте, что всегда удобнее заранее знать, что от тебя ожидают. Если модель компетенций и корпоративные ценности сформированы грамотно, то они позволяют четко понять, что вам нужно сделать, чтобы зарабатывать больше, иметь более высокий статус или карьерные перспективы.
Конечно, можно обмануть систему оценки. Это непросто и требует немалых умственных усилий, но возможно. Но что делать с результатом? Вы же не подходите к зеркалу, чтобы оно показывало прекрасного, совершенного и всесторонне развитого человека, но не вас? Оценка – такое же зеркало, инструмент контакта с реальностью, способ понять свои сильные стороны, зоны развития, способности и склонности.
Забавно, но некоторые люди при устройстве на работу прекрасно проходят интервью, оценки и тесты, для того, чтобы получить должность, которой не соответствуют. Обычно это приводит к карьерным провалам и испорченной репутации. Отсюда банальный, но тем не менее совет – будьте собой. Потому что работать – вам и отвечать за результаты своей работы тоже вам.
Партнер и руководитель направления Executive Development Odgers Berndtson
