Человек приходит к дантисту, садится в кресло. Доктор подносит бор к больному зубу, и за секунду до того, как тот начинает работать, пациент берет доктора за яйца и спрашивает: «Доктор, мы ведь не причиним боли друг другу, не так ли?». Вот теперь можно вести переговоры.
Как преодолеть страх ведения переговоров с представителями более крупного бизнеса? Со сложным деловым партнером? Как сделать свою позицию более сильной?
Ключевыми при ответе на этот вопрос являются три элемента: баланс силы, страх и способ инициировать переговоры с более сильным партнером.
Баланс силы – первая вещь, которую нужно анализировать перед вступлением в переговоры. Вопрос баланса сил – это прежде всего вопрос восприятия кто сильнее. Это то, чем можно манипулировать. Наращивать свою силу можно с помощью медиа, социальных сетей, общих знакомых, тем самым создавая определенное мнение у другой стороны, реально ничем не подкрепленное.
Силу в переговорах дают ресурсы: социальные, экономические, политические. Стартап против «Майкрософт», работник против большой корпорации – это серьезная разница в возможностях. Реальным ресурсом нельзя манипулировать, но можно манипулировать его восприятием.
Баланс силы – это еще и альтернатива. Если у заведомо слабой стороны переговоров есть хорошее альтернативное предложение (план Б), силы в переговорах у этой стороны заметно прибавится.
Например, был израильский стартап (аналог «Яндекс») – навигатор, помогающий избежать пробок, Waze. К ним пришла огромная корпорация Facebook и сказала, что хочет их купить. Они не согласились с ценовым предложением и нашли альтернативу – предложили себя Google. В итоге две большие корпорации с огромным количеством ресурсов конкурировали между собой за покупку маленького стартапа и разогнали его стоимость с 10 млн долларов до 1 млрд. Это и есть пример баланса сил в переговорах. Благодаря Google теперь Waze работает по всему миру, в том числе и в России. Это пример ситуации, когда у стороны нет ресурсов, но есть альтернатива. Что-то, чем можно манипулировать. Можно блефовать и говорить: «У меня есть альтернатива», – не называя ее. Если вы хороший лжец, никто никогда не узнает, как обстоят дела на самом деле.
Я не призываю лгать. Когда реальной альтернативы нет, иногда достаточно сделать всего несколько шагов, чтобы создать впечатление, что она есть, и тем самым манипулировать мнением вашего визави. Немаловажно создать это впечатление и для себя самого.
Переходим ко второму элементу – страху. Его можно разложить на две составляющие. Первая из них – психология: «Мне страшно иметь дело с большой рыбой». Это вопрос работы с психологами и коучами, а не со мной. Для начала нужно преодолеть свои личные предрассудки, накачать психологические мышцы и только потом приступать к осваиванию эффективных переговоров.
Вторая – отсутствие методики: «Я не знаю, как себя вести, поэтому мне страшно». Восемьдесят процентов моих клиентов находятся в силовом дисбалансе по отношению к другой стороне переговоров. Они не боятся переговоров как таковых, но не знают, как их вести, а незнание рождает страх. У них нет техники, стратегии, нет инструментария. И это как раз то, чему можно научиться.
Заключительный, третий элемент переговоров с более сильным противником – знание того, как инициировать общение, как в него зайти. Здесь единственное золотое правило – всегда и везде заводите речь о переговорах первыми, в какой бы позиции (слабой или сильной) вы не находились. Если инициатор вы, значит, вы контролируете процесс, вы оказываетесь в более сильной позиции. В таком случае вы ведете за собой вторую сторону. Будьте инициатором, не ждите.
Как после откровенного проявления агрессии со стороны оппонента вернуть переговоры в мирное русло и все-таки успешно их завершить?
Если люди могут взять что-то силой, им незачем вести переговоры – в этом нет смысла. И это не только в России. Если я могу получить административную поддержку или судебное решение, мне не нужны переговоры.
Переговоры (и этого многие не понимают) случаются только тогда, когда одна из сторон не может взять силой то, что ей нужно. Если кто-то в конфликте сначала использует агрессивные методы и не хочет разговаривать, я как переговорщик заявляю, что в этой ситуации вы должны «стрелять», отвечать силой. Воевать и воевать до тех пор, пока противник не поймет, что решить вопрос можно только переговорами.
Например, ко мне приходит клиент и говорит, что на него подали в суд, но он-то хочет вести переговоры с оппонентом. Я советую моему клиенту идти к юристам и предъявить встречный иск. Тогда начнется война, и вторая сторона увидит ответную силу. Только так рождается платформа для переговоров. До этого, сколько бы вы не просили платформы для переговоров, вы ее не получите. Человек приходит к дантисту, садится в кресло, доктор подносит бор к больному зубу, и за секунду до того, как тот начинает работать, пациент берет доктора за яйца и спрашивает: «Доктор, мы ведь не причиним боли друг другу, не так ли?». Вот теперь можно вести переговоры.
Допустим, ситуация безвыходная, люди не могут договориться, все летит к черту. Что делать?
Договориться можно всегда. Мой коллега, переговорщик из ФБР, сейчас учит переговорам людей бизнеса, и слоган его компании: There is always a leverage («Всегда есть рычаг»). Мои клиенты в основном слабые стороны в переговорах. Первое, что мы делаем, – рисуем карту стейкхолдеров (персонажей, способных влиять на ситуацию в конкретных переговорах). На это нужно потратить время и силы, но когда мы чертим эту карту, всегда находим рычаг – персональный, политический, профессиональный, психологический, способный воздействовать на каждого из стейк-холдеров. Это как у Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю!». Как только рычаг найден, вы начинаете его использовать, а значит, есть шанс договориться. Пока рычаг не найден, невозможно заставить оппонента вступить в переговоры.
Какие национальные особенности мешают россиянам эффективно вести переговоры?
Препятствие номер один – русский менталитет силы. Есть два способа работы в переговорах: конфронтация и кооперация. В русском характере основная переговорная стратегия – конфронтация. За семь моих лет в России, и в частности в «Сколково», мои студенты, клиенты, партнеры наконец-то начали осознавать, что кооперация – вполне релевантная стратегия, которая зачастую работает более эффективно. Это часть тех глобальных перемен, которые сейчас проходит российский бизнес в целом. Русская культура и менталитет годами культивировали принцип: сначала – конфронтация, потом – кооперация. Это касается бизнеса любого масштаба и государственных органов в том числе. Справедливости ради надо сказать, что аналогичный культурный код у китайцев.
Однако я вижу, что русские компании, которые работают с западными партнерами, быстрее начали понимать, что не всегда все дается силой, что за кооперацией будущее.
Опишите профессионального переговорщика. Так ли важен опыт, как важны сила личности и собственный стиль?
Переговорщик в первую очередь должен любить людей. Быть хорошим коммуникатором, понимать, как цеплять людей. Он должен обладать контекстуальным мышлением, понимать ситуацию. Он должен видеть ситуацию со всех сторон: с точки зрения времени, культурных различий, баланса сил, рычагов воздействия. Я говорю клиентам: если юрист говорит вам: «Не волнуйтесь, у меня две недели назад был точно такой же кейс», – я советую: срочно меняйте юриста. Потому что такой юрист только копирует других и не понимает, что ситуации даже в похожих кейсах очень разные. Две недели назад была большая госкорпорация, а сегодня это частный бизнес. У них совершенно разная динамика, хотя юридически они могут быть и одинаковыми.
Переговорщик должен обладать креативным мышлением, уметь посмотреть на проблему и варианты ее решения с очень разных точек зрения. Он должен иметь навык креативного решения проблемы. Есть такой термин «рефрейминг» – умение сменить рамку, из бежать шаблона при анализе ситуации и найти другой способ осмысления происходящего. Не смотреть на проблему с тривиальной точки зрения, понятной и общепризнанной.
Когда я со своими студентами делал упражнение, я про сил сформулировать проблему. Остановились на московских пробках. Среди решений этой проблемы были инвестирование в инфраструктуру, сокращение количества машин и прочие банальные советы. Это способ смотреть на проблему с тривиальной точки зрения, как обыватель.
А ведь что такое пробки? Это потеря времени: два часа утром и столько же вечером. Вот вам идея. Вы садитесь в машину и по дороге в офис регистрируетесь в мобильном приложении, что находитесь в компании и уже начали работать. И действительно, эти два часа вы проводите с пользой: созваниваетесь, разбираете почту, контролируете работу сотрудников. Таким образом, приложение в телефоне показывает, что вы реально работали, а не просто сидели и слушали музыку. Нет никаких проблем организовать в машине видеоконференцию. Это пример рефрейминга: проблема – не пробки как таковые, а время, которое мы в них теряем. Мы иначе формулируем проблему и находим ее решение.
Как выглядит плохой переговорщик? Эмоции у него правят разумом? Идет на невыгодные уступки? Не умеет аргументировать свою позицию?
До переговоров главная проблема в том, что никто к ним не готовится. Говорят: «Я знаю, это легко», – в России это повсеместно. «Я знаю материал, я знаю юриста, я сто раз это делал, не переживайте, все будет хорошо»: в итоге полный провал. Причем не важно, это правительство, большая корпорация или стартап, франт- или бэк-офис – никто не готовится к переговорам.
Во время переговоров есть несколько распространенных ошибок. Во-первых, люди идут одни, они не идут с командой. На своей стороне нужно иметь как минимум двух-трех человек: один разговаривает, второй слушает, третий думает. Один педантичен, второй эмоционален, третий рационален. То есть нужна команда. А что-бы не напугать вторую сторону своим массовым появлением, предупредите ее заранее и предложите сформировать свою переговорную команду. Нужно делать то, что удобно именно вам.
Второе – люди позволяют эмоциям захлестнуть себя. Этому подвержены все: и мужчины, и женщины. Если человек слышит в ответ на свое предложение отказ, он заводится. И, вместо того чтобы думать и искать варианты, начинает поддаваться эмоциям.
Третье – из-за того что большинство людей не креативны, они не видят альтернативы, упускают возможности в ходе ведения переговоров. У человека есть предложение, с которым он пришел, и он не может сделать шаг в сторону. Другая сторона показывает ему новые варианты его же предложения, но он, как баран, стоит на своем, ему не хватает креативности мышления. Он не может увидеть возможности, которые могут дать ему переговоры. Не может осознать, что предложенная идея лучше, чем его, и согласиться на достойную альтернативу. Он, как танк, прет со своей историей до конца и проигрывает сражение полностью.
После переговоров фундаментальная ошибка заключается в том, что люди почти никогда не анализируют, что прошло хорошо, а что плохо. Они не оценивают, что получилось, а что нет. Не проводят внутреннюю работу над ошибками.
Если речь идет о долгосрочном контракте, внешняя ситуация изменится по сравнению с той, при которой достигнута договоренность (цена услуги, другой менеджмент, рост или падение цен на нефть). Если в компании нет механизма отслеживания всех заключенных сделок и мониторинга изменения общей ситуации на рынке, она всегда будет нарушать условия договора. Нужно выстроить систему изменения контрактов, которые стали тебе невыгодны. В России этого практически никто не делает, в итоге многие нарушают контракты и потом идут в суды. Не садятся за стол переговоров и не обсуждают условия нового контракта, а нарушают старый.
Еще одна проблема – люди договариваются, а потом не выполняют договоренности, и вся работа идет насмарку. Это частая ошибка. Можно научиться договариваться, но зачем, если вы не научились выполнять обещанное? Моя обязанность как переговорщика сделать так, чтобы компании выполнили те договоренности, которых они достигли. Жизнь – это повторение пройденного. Если ты не выполнил договоренности сегодня, договориться завтра будет гораздо сложнее.
Как научиться управлять собственными эмоциями в ходе переговоров?
Нужно относиться к эмоциям как к инструменту переговоров. Научиться проявлять собственные эмоции себе же на пользу. Понять, когда и как правильно проявить агрессию, а когда лучше обидеться. Это тактика. Хороший переговорщик знает, что он эмоционален, но умеет сдерживать нахлынувшую эмоцию и использовать ее в нужный момент переговоров. Вы не можете контролировать эмоции (это миф), но вы можете научиться правильно их использовать. Нужно предвидеть, в какой момент какую эмоцию вы испытаете, и направить ее в нужное русло.
Беседовали: Алексей Карпенко и Ксения Богданова
Приглашаем топовых инхаус юриств России и СНГ на Legal Executive Summit – первое и единственное в своём роде неформальное юридическое событие, где нет ни слова о законах! На этот раз, встречаемся на Кипре!
Участникам предстоит глубокое погружение и активное включение в образовательную часть саммита в духе лучших школ MBA.
1. Образовательная программа
Тренинги и мастер-классы на тему лидерства, коммуникаций, влияния, развития себя и команд
2. Развлекательная программа
Экскурсия на винодельню “Oenou Yi”, игра в “Квиз, плиз!”, фуршеты, шоу, танцы, караоке, морская прогулка и водные виды спорта
Зарегистрироваться и узнать подробности можно по ссылке.
