Тема soft skills становится популярнее день ото дня. Авторитетные западные исследователи утверждают, что 80% достижений на работе определяются именно «мягкими» навыками. Однако в России тема только набирает обороты и не все в бизнес-сообществе твердо знают, что такое soft skills и что лучше – развивать эти навыки внутри компании или брать в команду только тех, кто ими владеет. На эти вопросы мы постараемся ответить в нашей статье.
Что такое soft skills
По сложившейся традиции все навыки делят на hard и soft. Hard skills – это те навыки, без которых выполнение работы невозможно. А soft skills являются их дополнением: это навыки, которые позволяют выполнить работу наилучшим образом.
Представьте себе, что для представления в цирке вам нужен заяц, который умеет курить. К вам на собеседование приходят два курящих зайца. Но один вдобавок умеет пускать дым колечками. В данном конкретном случае умение курить – «жесткий» навык, без которого вы зайца на работу не возьмете в принципе. А дым колечками – тот самый «мягкий» навык, который в перспективе сделает ваше представление более зрелищным и захватывающим. И при прочих равных вы, скорее всего, отдадите предпочтение именно второму зайцу, благодаря его soft skills.
Что же такое soft skills в повседневной работе? Обычно о soft skills говорят в контексте коммуникаций (работа в команде, переговорные навыки, навыки устных выступлений) и менеджерских умений (самоменеджмент, управление временем, лидерство, решение проблем, критическое мышление). Причина в том, что тема «мягких» навыков наиболее востребована в контексте тех специальностей, где для наилучшего выполнения работы требуется правильно организовать работу, уметь просчитывать последствия принятых решений, выстраивать эффективные отношения со всеми, кто может повлиять на результат, и пр.
На наш взгляд, перечень soft skills в рамках одной профессии одинаков, но отличается уровнем их развития в зависимости от особенностей компании и специфики деятельности.
Если говорить о примере про курящего зайца, то для выступлений в цирке шапито, ему достаточно иметь слаборазвитый навык: выдувать колечки небольшого размера, которые растворяются в воздухе невысоко, достигнув купола. А вот для выступлений в огромных павильонах или на важной публике, это должен быть очень развитый навык: разноцветные колечки различной формы и размера, которые держат форму несколько минут. Заметьте, мы только что описали два уровня развития навыка: простые поведенческие проявления, действия, факты, которые может увидеть и оценить любой наблюдатель. Таким образом, задавая перечень soft skills и уровни их развития, создается система ваших требований и ориентиров для сотрудников: как нужно работать хорошо, отлично, наилучшим образом.
Набирать или учить
Очевидно, что наличие в команде сотрудников с развитыми soft skills очень полезно для работы. Дальше встает вопрос: искать на рынке тех, которые обладают всеми нужными навыками для «наилучшего выполнения», или можно как-то их развивать внутри компании?
Большинство компаний ориентированы на «покупку готовых специалистов». Это вполне объяснимо: развитие soft skills в рамках компании требует больших энергозатрат для руководства. Ведь необходимо тщательно продумать и внедрить систему оценки и развития навыков, нужных для бизнеса, а затем поддерживать ее в регулярном режиме. Руководители берегут свой ресурс и неохотно тратят его на формирование нужного коллектива, предпочитая покупать.
Однако, на наш взгляд, в долгосрочной перспективе гораздо эффективнее формировать у сотрудников нужные навыки целенаправленно, в рамках компании.
Потому что:
• компания ускоряет развитие навыка, связывая его с результатами повседневной работы сотрудника и обеспечивая ему регулярную обратную связь;
• компания управляет процессом, внося коррективы в перечень необходимых навыков, регулируя скорость их развития, оптимизируя способы и пути их формирования;
• компания вовлекает сотрудников в процесс развития навыков и формирует у них «привычку совершенствоваться», сделав ее частью корпоративной культуры, что в наше время является значимым конкурентным преимуществом.
Как это выглядит
Рассмотрим систему оценки, развития и продвижения персонала, которая существует в компании Forward Legal.
Все навыки (как hard, так и soft) на основе стратегии развития, корпоративной культуры и специфики деятельности компании системно объединены в модель компетенций (совокупность знаний, навы-ков и личных характеристик). По сути, модель компетенций отражает структуру требований компании к процессу и качеству выполнения работы.
Шесть из этих компетенций являются ключевыми для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности. Для того чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, нужно достигнуть определенного уровня развития ключевых компетенций, которые образуют «профиль» должности. Среди этих ключевых компетенций только две относятся к hard, такие как «Знания и опыт» и «Аналитическое мышление».
Остальные четыре – soft: «Забота о стандартах качества», «Изложение информации», «Навыки делового общения», «Ответственность».
Каждая компетенция модели описана с использованием следующих компонентов:
• название, отражающее ее суть;
• описание (те способности, личностные особенности, навыки, знания, опыт и т. д., которые требуются сотруднику компании в рамках данной компетенции);
• критерии оценки;
• уровень развития.
Модель компании Forward Legal включает 12 компетенций:
• Знания и опыт
• Аналитическое мышление
• Изложение информации
• Самоконтроль и реагирование
• Уверенность в себе
• Забота о стандартах качества
• Саморазвитие
• Нестандартный подход
• Командная работа
• Ответственность
• Развитие других
• Навыки делового общения
Как происходит регулярная оценка
По окончании любого проекта сотрудник оценивается менеджером проекта (а сам менеджер – партнером) по всем компетенциям в специально разработанной электронной форме. Сотрудник в режиме онлайн видит свои оценки и при желании может обсудить их.
Такой подход позволяет сотруднику:
• получать регулярную обратную связь о своей работе;
• воспринимать оценку объективной;
• чувствовать связь с результатами работы: часть полученных оценок на проекте влияет на бонус сотрудника, а часть – на изменение заработной платы.
Все оценки и иная информация фиксируются в электронных файлах. Подвести итоги при таком подходе очень просто: и руководитель, и сотрудник сразу видят и профиль развития той или иной компетенции, и то, насколько устойчиво ее проявление, зависит ли ее уровень от сложности или особенностей того или иного проекта.
Как развивается навык
Оценки компетенций в обязательном порядке сопровождаются комментариями. Поэтому в большинстве случаев понятно, над чем конкретно необходимо работать сотруднику для дальнейшего развития. По сути, регулярная оценка – это база для формирования персонального плана развития каждого сотрудника.
Такой план – результат совместных действий сотрудника и руководителя на «итоговых встречах». Подобные встречи проводятся в компании Forward Legal каждые полгода, на них определяется вектор дальнейшего развития, корректируются планы, анализируются причины успехов и неудач. Сотрудник ставит себе новые цели и задачи, согласовывая их с компанией. Он чувствует заинтересованность компании в собственном развитии, понимает, на какие ресурсы он может опереться. Все это имеет очень серьезный мотивационный эффект, что, в свою очередь, хорошо влияет на скорость развития навыков.
Так, например, на одной из аттестаций мы разбирали причины успехов и неудач одного из молодых сотрудников компании. Все признавали, что у него хорошая подготовка в праве и сильные аналитические способности. Но компания пока не могла доверять ему проекты, по сложности соотве-ствующие его hard skills. Причина была в недостаточно развитой компетенции «Изложение информации»: документы, которые он готовил, были тяжелы для понимания, структура нечеткой, а формулировки требовали расшифровок и правок. Приходилось привлекать других сотрудников для редактуры документов, что, согласитесь, не очень выгодно для компании. Вот и получается: юноша не мог продвинуться на следующий позиционный уровень, не мог работать на более сложных и интересных проектах, а компания не могла полностью использовать его потенциал.
После совместного анализа мы смогли сформулировать корень проблемы:
- во-первых, молодой человек не умел «отделять зерна от плевел» – ему все казалось важным, отчего его тексты выглядели путаными и перегруженными;
- во-вторых, он не привык писать простым языком – в вузе этому не учили и нигде ранее в его опыте это не было востребовано.
Не копируйте чужие рецепты – создавайте свои
Естественно, все подобные упражнения не являются ноу-хау. Однако их целенаправленность, регулярность и систематичность сделали свое дело. Сотрудник быстро «подтянул» навык изложения информации до нужного уровня, перешел на следующий позиционный уровень, а компания смогла доверить ему проекты более высокой сложности.
Кроме того, совместное обсуждение дальнейшего развития позволяет решить еще одну сложность. У каждой компетенции есть зона «хочу» и зона «могу». Без зоны «хочу» развитие навыка невозможно, поэтому вначале нужно определить, какие навыки сотрудник развивать хочет. С другой стороны, бывает так, что сотрудник очень хочет развить некий навык, полезный для наилучшего выполнения работы, однако природные особенности не позволяют ему «прыгнуть выше головы».
В этом случае необходимо поддержать сотрудника и совместно с ним найти такую стратегию работы, которая позволит скомпенсировать неосвоенные области. Если вернуться к примеру с зайцем, то анатомические ограничения, которые не позволяют пускать ему дым колечками, мы можем компенсировать иными навыками, которые сделают выступление зрелищным. Ведь именно этот результат – зрелищное выступление – мы хотим получить в результате применения его soft skills.
Конечно, на словах выглядит все довольно просто, но на деле это долгий и кропотливый процесс, который требует на первом этапе серьезного участия первых лиц юридической службы или компании, так как в основе любой модели компетенций лежат ценности и принципы конкретного бизнеса. Наш опыт показывает, что любая попытка взять «кальку» с подобной системы бесполезна. Это как купить золотую медаль, не выиграв ее, – от того, что у вас есть золотая медаль, вы не станете спортсменом мирового класса и не сможете поставить новый рекорд.
Но результат превосходит все затраты. Система Forward Legal эффективно работает не первый год. Конечно, время от времени она требует доработки – мир меняется и мы ее адаптируем. Но основной «хребет» системы останется неизменным, потому что он отражает принципы и ценности, по которым компания ведет бизнес.
Автор – Марина Штеренлихт
Эксперт в области управления персоналом, бизнес-тренер, сертифицированный практик MBTI
