Глобальный тренд

Юридические департаменты стремятся оправдать ожидания собственников бизнеса, CEO и внутренних заказчиков, становясь проводниками новейших подходов к менеджменту функции. Углубляется специализация, команды обособляются, вводится централизация юридической поддержки нескольких бизнес-единиц, часть операций переводится в регионы.

Современный подход к управлению юридическим департаментом предполагает пресловутую клиенториентированность. Заказчик ценит, когда ему предоставляют качественную услугу, не посвящая в детали. Но вряд клиент позитивно оценит информационный вакуум вокруг юридического сервиса. Кто-то должен распространять информацию о правовой стороне работы компании и знакомить внутренних заказчиков с возможностями юристов. Внутренний клиент должен получить четкий маршрут и инструкции, куда обращаться в случае необходимости.

Задача общения с каждым внутренним клиентом не соответствует уровню руководителя. Конечно, руководитель вряд ли может себе позволить не контролировать исполнение VIP-запросов, но что касается ординарных ситуаций, то эту работу должны взять на себя подчиненные: среднее звено руководителей и рядовые сотрудники.

Тенденцией последних лет стало выстраивание плоско-линейных структур вместо иерархических, и уменьшение количества руководителей среднего звена. Линейные специалисты не готовы к выполнению роли коммуникатора. Зачастую лучшие эксперты, сфокусированы на своей узкой области, и не интересуются тем, что происходит у соседей по юридическому цеху. И уж, наверное, каждый замечал, как тяжело совмещать персональное общение с клиентом и собственно работу по решению его проблемы.

Для взаимодействия с внутренними заказчиками на помощь приходят выделенные специалисты, так называемые бизнес-партнеры. Де-факто речь идет о менеджерах по работе с клиентами, с той поправкой, что все клиенты являются внутренними.

Данную практику внутрикорпоративного взаимодействия пытаются взять на вооружение разные сервисные службы – аналитика и контроллинг, бухгалтерия, IT, секретариат, но по субъективному впечатлению, наиболее продвинутым видится опыт HR-служб.

Под перекрестным огнем

С одной стороны, работа лигал-партнера должна повышать удовлетворенность внутреннего клиента, а с другой сам лигал-партнер должен обеспечивать качество юридического сервиса, быть контролером. Он должен быть одновременно и хорошим продавцом, и взыскательным потребителем.

Такая роль предполагает высокий экспертный уровень. В идеале, он должен быть способен оценить не только формальные моменты – срок и форму ответа, но и составить собственное суждение по вопросу. Профессиональный уровень лигал-партнера важен для сохранения контроля над ситуацией и предотвращения конфликтов.

В комплексных проектах, где участвуют много экспертов, привлечение лигал-партнера как лидера группы и фасилитатора может быть очень продуктивным. Управление групповой динамикой возлагается на лицо, с одной стороны, не являющееся профильным специалистом, с другой стороны, представляющее всю группу перед внутренними заказчиками.

Багаж знаний необходим лигал-партнеру и потому, что именно он получает первичную информацию о ситуации, требующей юридического решения. Он должен сориентировать заказчика в каком направлении и какими правовыми средствами будет решаться его вопрос, а при необходимости выдать рекомендации для безотлагательных действий.

Лигал-партнер должен уметь продвигать юридические сервисы внутри компании. Обязанности лигал-партнера построены на концепции Know Your Customer (Знай своего потребителя), что предполагает проактивную позицию и интерес к операционной деятельности и стратегии компании. Это поможет стандартизировать и планировать работу, разделять типовые и нетиповые рабочие ситуации и находить те области, в которых юридический сервис может показать свою наивысшую результативность.

С появлением фигуры лигал-партнера большая доля клиентской работы (установочные встречи, совещания, защиты проектов и пр.) переместится в зону его ответственности. В этом заключается его ценность для команды в целом: отраслевые эксперты не тратят свое время на решение организационных и коммуникационных вопросов, оставляя больше ресурсов на решение важных вопросов.

Каждая юридическая служба самостоятельно решает, в каком объеме и как лигал-партнер будет вести работу. Будет ли он составлять детальные отчеты, как в юридическом консалтинге. Нужны ли ему ассистенты для технической работы. Лигал-партнер зарезервирован только для внутренних коммуникаций или в его обязанности входит взаимодействие с внешними контрагентами. Могут ли внутренние заказчики обращаться к профильным специалистам, минуя лигал-партнера, и по каким вопросам, или правовой сервис должен оказываться только через него.

Предположим юридическое подразделение решает обзавестись несколькими лигал-партнерами – по одному на каждое направление бизнеса. Такой подход сопряжен с довольно часто встречающейся проблемой. Стандарты такой деятельности отсутствуют, требований к квалификации и критериев эффективности нет. Психологический профиль и опыт у каждого человека разный, и когда появляются несколько лигал-партнеров, а их деятельность не регламентирована, компания может получить несколько моделей поведения, нередко диаметрально противоположных. Это может привести к обратному эффекту: снижению удовлетворенности внутренних клиентов. Контраст может быть довольно сильным и на фоне успешных бизнес-партнеров из других сервисных подразделений.

Общая рекомендация юридическим службам, планирующим введение позиции лигал-партнера – не надейтесь, что новоиспеченный кандидат создаст весь необходимый инструментарий сам. Уделите внимание предварительному дизайну рабочих инструментов и регулирующих документов, синхронизирующих работу друг с другом и с остальными членами команды.

Поиск соответствующих специалистов на рынке труда – сверхсложная задача. Функционал лигал-партнеров в разных компаниях разный. При этом нет гарантий что опыт такого специалиста придется кстати в новой компании. Трудно ожидать от рынка однородности и предсказуемости. Легче найти на такую позицию кого-то из членов команды. Однако перепрофилирование обычного корпоративного юриста в лигал-партнера явление редкое. Не каждый ценящий себя специалист готов на существенные изменения в угоду текущей конъюнктуре, и не каждый правовик обладает качествами, которые нужны для такой комплексной позиции.

P.S.

Если юридическая служба выстроена в виде иерархической структуры, давно не знала реорганизации и обладает устоявшимися внутренними процессами, то такой структуре навряд ли нужен бизнес-партнера.

Перед введением новой позиции стоит понаблюдать за работой бизнес-партнеров из других сервисных подразделений компании. Не нужно стесняться копировать лучшие практики.

Лигал-партнер – это менеджер по работе с внутренними клиентами. Он опытный законник, досконально знает устройство правовой службы, все юридические сервисы и продвигает их в компании. Лигал-партнер имеет широкий кругозор, видит картину бизнеса целиком и ищет возможности наиболее эффективного приложения собственных ресурсов. Он склонен к работе во фронт-офисе и готов раздвинуть рамки своей персональной ответственности. Идеальный вариант, когда лигал-партнер не только повышает субъективную оценку юристов в глазах внутренних заказчиков, но и сам работает над повышением качества предлагаемого сервиса. Для такого персонажа большое значение приобретают лидерство, психологическая совместимость, коммуникационные качества.

Автор: Алексей Полищук