Html code here! Replace this with any non empty text and that's it.

Любая оценка – это развивающее мероприятие при условии, что человек настроен на прогресс. Для многих участников обратная связь после оценки становится источником инсайтов и мотиватором дальнейшего профессионального роста.

Юристам чаще всего не хватает умения консультировать бизнес-руководителей. Часто задачи воспринимаются узкофункционально, а не с позиции конечного результата. Юристам нужно формулировать свои рекомендации понятным языком, чтобы заказчик мог их применить к конкретной ситуации. Нужно учиться избегать позиции «так делать нельзя», не сопровождая ее тезисами «как можно» и «как лучше». Отчасти здесь идет речь о навыке, но с другой стороны, о построении партнерских отношений с внутренним клиентом.

С точки зрения управленческих компетенций у юристов-менеджеров особая специфика. Они руководят высокообразованными и весьма автономными специалистами. Нередко подчиненные разбираются в конкретном вопросе лучше, чем их руководитель. В этой связи наиболее уместен меритократический стиль руководства, когда начальник скорее наставник, помогающий сотрудникам выносить верные экспертные суждения, а не микроменеджер, замыкающий на себя все процессы и решения.

Есть три метода для оценки личных и управленческих компетенций:

• регулярная оценка (раз в год или полугодие вышестоящий руководитель по четким критериям оценивает компетенции своего подчиненного, опираясь на примеры его поведения, которые он наблюдал в работе);
• ассесмент-центр (деловая игра, моделирующая реальную работу);
• индивидуальный ассесмент (глубинное биографическое интервью).

Потенциал к управленческой карьере хорошо выявляет тест PiF (Potential in Focus). Он дает ответ на вопрос, кто из юристов обладает наилучшими способностями для продвижения на управленческую позицию.

Если HR-подразделение или руководитель задумались об оценке конкретного индивидуума, то для начала нужно последовательно ответить на вопросы:

• для чего оцениваем и как будут использованы результаты (увольнение, обучение, развитие и продвижение);
• какие критерии будут использованы: готовые или имеет смысл разработать собственные;
• кто будет оценивать (руководитель и коллеги или внешние эксперты).

Как правило, наилучший результат достигается, когда представители юридической функции и HR-департамента совместно разрабатывают критерии и процедуру оценки линейных юристов. Как минимум главный юрист должен выступать в роли функционального заказчика на разработку системы оценки.

В части оценки достижений и эффективности опыт показывает, что система KPI плохо подходит для корпоративных юристов (если только не использовать Service Level Agreement (SLA) и систему внутреннего биллинга). Юристам лучше подходит система регулярной оценки управления по целям МВО.