Суть явления

Среди юридических фирм распространена практика приглашать новых партнеров для расширения бизнеса.  Иногда это делается для наращивания номенклатуры предлагаемых фирмой услуг, иногда – оппортунистически, если на рынок выходит сильный партнер фирмы-конкурента, реже – из-за большого спроса на услуги конкретной практики при отсутствии кандидатов в партнеры внутри фирмы.

Результаты приглашения «партнера-варяга» далеко не всегда оправдывают ожидания. Нередко приходится расставаться, так как выхлоп не оправдывает ожиданий.

Какова же вероятность успеха партнера со стороны?  В отсутствие детальных данных по российскому рынку, ориентиром могут служить английские данные.  Они показывают, что, как правило, в диапазоне пяти лет, приглашение стороннего партнера удачно не более, чем в 65–70% случаев.  При этом вероятность успеха сильно зависит от экономической ситуации: например, для партнеров, нанятых на пике рынка в 2007 году вероятность задержаться в новой фирме падала до 30–35%.

Ключевой фактор успеха нового партнера на новом месте – удастся ли ему переманить за собой клиентов из старой фирмы.  Забавно, что управляющие партнеры большинства фирм ожидают что, приглашая нового партнера со стороны, он приведет клиентов с собой. Но если вдруг партнер от них уходит все ждут, что клиенты останутся лояльны их фирме, и не уйдут.

Составляющие успеха

От чего же зависит, сможет ли новый партнер убедить своих клиентов перевести бизнес в новую фирму?  Свежее исследование Университета Южной Калифорнии попыталось ответить на этот вопрос.  Хотя анализ проводился на базе данных американских лоббистских фирм, выводы будут применимы и к юридическим компаниям.

  1. Лояльность и фирме, и конкретному специалисту растет со временем, но лояльность к специалисту растет быстрее.  Это означает, что если история взаимоотношений клиента с фирмой значительно длиннее взаимоотношений с конкретным специалистом, то она может перевесить лояльность конкретному специалисту.
  2. Если клиент работает с командой, то лояльность клиента фирме повышается с каждым дополнительным членом команды, с которым тому довелось работать. Эффект усиливается, если клиента обслуживают эксперты специализированных практик.
  3. Если партнер переходит в новую фирму не один, вероятность, что клиент последует за ним в новую фирму, сильно увеличивается, но только если клиента обслуживало несколько переходящих в новую фирму специалистов.

Если вы рассматриваете возможность пригласить «партнера-варяга», рассчитывая, что тот приведет за собой своих клиентов, то в первую очередь проанализируйте историю взаимоотношений основных клиентов кандидата как с самим кандидатом, так и с его старой фирмой.  Если отношения с фирмой имеют более длинную историю, то вероятность, что клиент последует за партнером снижается.

Попробуйте ответить на вопрос: насколько глубокими были взаимоотношения основных клиентов кандидата с его старой фирмой?   Большая ли команда работала с клиентом?  По каким направлениям шла работа?  Чем больше команда, и чем разнообразнее услуги, которые клиент покупал у старой фирмы, тем меньше вероятность, что клиент решит перевести бизнес в новую фирму вслед за перешедшим партнером.

Важно понять, планирует ли кандидат привести с собой команду, работавшую с ключевыми клиентами в старой фирме.  Если кандидат планирует переходить один, то вероятность, что клиент последует за ним резко снижается.

Оцените риски

Если главу юридической фирмы волнует повышение лояльности его клиентов, и он хочет снизить вероятность ухода клиента вслед за переходом специалиста то он может, как минимум, избегать ситуаций, когда вся работа с крупным клиентом замкнута на одного-двух людей.  Настаивайте, чтобы на проектах работала команда. Активно продавайте клиенту дополнительные услуги, прежде всего, узкоспециализированные.  В случае ухода ключевых сотрудников удерживайте его команду в своей фирме, чтобы она не ушла вслед за перебежчиком.

На базе собственного опыта двух партнерских переходов хочу добавить еще один важный фактор: наличие в принимающей фирме объективного бизнес-кейса для нового партнера.  Наличие такового может нивелировать риск недостаточного перехода клиентов за кандидатом.

Когда меня пригласили возглавить налоговую практику в Goltsblat BLP в фирме, несмотря на наличие нескольких хороших налоговых юристов, была явная потребность в налоговом специалисте высокого класса.  И хотя из PwC за мной перешло ограниченное количество клиентов, это не стало препятствием и позволило за год удвоить выручку налоговой практики. Во многом это произошла из-за неудовлетворенного спроса на такую экспертизу со стороны клиентов фирмы.  Переход же в конце 2012 года в EY оказался гораздо более проблематичным, усугубленный тем, что я переходил без команды. Мой переход оказался типичной ставкой на бурный рост рынка при отсутствии серьезного бизнес-кейса, но все случилось наоборот – вскоре началась новая фаза кризиса.

Андрей Шпак

Владельцы заводов, газет, пароходов. Три мифа, о которых стоит знать юристам

Заместитель директора Центра по стратегии и исследованиям Центр управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы СКОЛКОВО